“曾經(jīng)我們談營銷談得最多的叫‘渠道為王’,再到后面我們開始‘掌控終端’,當(dāng)時的‘促銷不如做促通’名句,就是要告誡企業(yè),寧愿把錢交給渠道,也不要交給消費者,目的是換得渠道動力。”
見面第一句,深圳市金立通信設(shè)備有限公司總裁盧偉冰如此感慨。
這家手機(jī)業(yè)的老牌企業(yè),受制于曾經(jīng)的領(lǐng)先優(yōu)勢,先是錯失功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型的先機(jī),后是在互聯(lián)網(wǎng)模式帶來的“造粉工程”、電商爆發(fā)中再次慢了半拍,如今巔峰不再。尤其以小米手機(jī)為代表的“互聯(lián)網(wǎng)模式”(基于互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)和銷售)偷襲手機(jī)行業(yè)成功之后,傳統(tǒng)手機(jī)品牌遵循的“渠道優(yōu)先”的營銷路徑,正被直接歸入“傳統(tǒng)重公司的傳統(tǒng)玩法”的行列
。如今,在盧偉冰的帶領(lǐng)下,金立正全面推動著“二次創(chuàng)業(yè)”!艾F(xiàn)在渠道紅利已經(jīng)基本到頭了。以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式興起(“硬件+軟件+服務(wù)+移動互聯(lián)網(wǎng)”),純硬件手機(jī)企業(yè)需要徹底改造,我們的商業(yè)邏輯需要改變!北R偉冰說。
直面消費者的挑戰(zhàn)
這些改造中最為核心的,是企業(yè)開始直面消費者。
“對于傳統(tǒng)企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)、互聯(lián)網(wǎng)思維到底是什么?在我看來,互聯(lián)網(wǎng)思維就是徹底以用戶為中心的思維。具體來說,包括跟用戶直接溝通問題,讓用戶參與到生產(chǎn)研發(fā)過程中,企業(yè)轉(zhuǎn)變成自媒體,變成直接跟用戶面對面溝通的主體,這是金立轉(zhuǎn)型的核心!北R偉冰說。
比如,按以往的產(chǎn)品研發(fā)方式,通常都是開幾次會議,感覺有機(jī)會、有消費群體,就馬上去做。
而如今智能手機(jī)的開發(fā),在管理、溝通上跟以前的功能手機(jī)大不一樣,曾經(jīng)自上而下的內(nèi)部研發(fā)推動,如今還需要從外到里的需求反饋(包括網(wǎng)上互動、速反饋,快速改善產(chǎn)品)、從下而上的群眾路線(集體創(chuàng)造)。
現(xiàn)在繼續(xù)關(guān)起門來做一個好產(chǎn)品不行了,曾經(jīng)你理解的要打造出“游刃有余的品質(zhì)”,或許現(xiàn)在的消費者一點興趣都沒有。
“要想接受開放式創(chuàng)新,首先發(fā)現(xiàn)需要的精力和成本都要大幅提升”。盧偉冰說!
2013年,金立1000多人的研發(fā)團(tuán)隊推出的智能機(jī)數(shù)量,只是以往功能機(jī)時代的零頭,而研發(fā)人員的數(shù)量相比兩年前卻擴(kuò)充了3倍。
這一轉(zhuǎn)變,盧偉冰稱之為“精品戰(zhàn)略”。“互聯(lián)網(wǎng)時代,消費者對品質(zhì)的要求改變了!笨壳郎痰目谕律徎◣н^品質(zhì)問題的時代已經(jīng)過去了,金立開始全面追逐頂級供應(yīng)商!盎ヂ(lián)網(wǎng)時代的智能手機(jī),背后就是資源戰(zhàn),這是人力資源、財力資源和供應(yīng)鏈資源的大比拼。”
盧偉冰相信,金立目前的困局不是孤立的,而是整個行業(yè),甚至整個商業(yè)發(fā)展階段要面對的課題——從“以渠道為中心”轉(zhuǎn)向“以消費者為中心”。
事實上,小米模式成功后,業(yè)界從來不乏模仿者,其他國產(chǎn)品牌們也曾經(jīng)發(fā)起過多次對小米的圍剿,推出同價位、配置也不遜色小米的產(chǎn)品,但每次都是無功而返,更沒有人能復(fù)制小米的輝煌。
盧偉冰認(rèn)為問題還是在“渠道思維”上,以為一款產(chǎn)品在網(wǎng)上便宜賣,就能夠賣好,就能夠打敗小米。這實際上只是換了個地方打價格戰(zhàn)而已!澳阏f在傳統(tǒng)渠道打價格和在網(wǎng)上打價格有什么區(qū)別?”
小米的成功,表面上看好像只是繞開了渠道實現(xiàn)銷售,以靠性價比打動消費者,而實際上是它是實現(xiàn)了直接面對用戶,不再局限于硬件,而是形成了“小米手機(jī)生態(tài)圈”!靶詢r比只是他在建立品牌時的一個途徑,但不是唯一途徑!薄
O2O模式改造渠道體系
金立在過去10年里,通過區(qū)域總代模式,覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點,600多家售后服務(wù)中心,銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。
這個龐大的渠道體系,為金立歷經(jīng)幾輪手機(jī)周期而不倒,立下了汗馬功勞。當(dāng)企業(yè)的發(fā)力點要從“以渠道為中心”轉(zhuǎn)向“以消費者為中心”,難道這個渠道體系就要退居二線了?
與大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的老總一樣,盧偉冰認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)依然有自己不可替代的優(yōu)勢;ヂ(lián)網(wǎng)模式發(fā)展到一定程度,一定要往線下走,比如售后、體驗這樣的功能服務(wù),必須要靠線下門店來解決!盎ヂ(lián)網(wǎng)銷售模式?jīng)Q定了其用戶分散較廣,線下擴(kuò)張成本巨大!倍鴤鹘y(tǒng)企業(yè)要做到是在互聯(lián)網(wǎng)條件下,重新發(fā)掘線下渠道的新價值。
盧偉冰預(yù)測,隨著線上“引流”成本的劇增,電商效率已經(jīng)出現(xiàn)降低趨勢;線下渠道則在競爭中不斷提高戰(zhàn)斗力。電商與傳統(tǒng)企業(yè)會往中間靠,當(dāng)兩個模式的成本和效率接近時,就形成了一個平衡,“電商最終占比的極限或許是20%”。最終,消費者不會再嚴(yán)格界定線上還是線下,他只會選擇他方便、喜歡的方式來購買你的品牌,而這要求所有品牌最終必須實現(xiàn)線上線下同價。
基于以上判斷,為了搶先實現(xiàn)線上線下的互通,完成“以消費者為中心”的轉(zhuǎn)型,金立正在急速上馬兩件事:
一是在全國開設(shè)直營體驗店(明年可開幾千家,遠(yuǎn)期目標(biāo)為上萬家);
二是把自己的官網(wǎng)做起來(從11月底發(fā)布的的全新旗艦機(jī)E7開始,產(chǎn)品將以官網(wǎng)為主要銷售渠道),同時將與消費者產(chǎn)生接觸的后臺全部集中起來,打造為“全服務(wù)平臺”,目的是“保證消費者和公司任何一個觸點接觸,都能解決消費者提出的任何問題!
“這種把后臺推倒重來的內(nèi)部流程改造,是一個很辛苦的過程。”盧偉冰回憶,曾有一個消費者跑到他的微博上留言說,原想到你們店里看看真機(jī),但你們的促銷員推銷太熱情了,搞得我都不好意思玩了。
盧偉冰立刻意識到,現(xiàn)實當(dāng)中仍需借助線下代理商們數(shù)量龐大的促銷員向消費者解釋自己的優(yōu)勢,否則很容易陷入到比拼硬件參數(shù)里面,但傳統(tǒng)門店只能實現(xiàn)銷售功能。要想更進(jìn)一步博得消費者的深層喜愛,線下還需要另一個功能:體驗。
“未來你要先讓消費者體驗,體驗了之后,他可能自由選擇在網(wǎng)上買還是在門店買。像以前促銷送禮品,禮品必須跟著貨下去,還容易出問題;線上線下打通后,消費者到網(wǎng)上領(lǐng)禮品,直接快遞寄到家。當(dāng)然這種體驗店必須直營,否則無法保證服務(wù)質(zhì)量。”
這實際意味著金立對傳統(tǒng)渠道的改造工程的開始。為此金立將同步實施兩個策略:收縮產(chǎn)品線、優(yōu)化渠道!霸诋a(chǎn)品線上不走精品戰(zhàn)略,你的渠道就瘦不下來,因為必須要那么多門店去賣你的貨。”
以上都是盧偉冰實現(xiàn)O2O商業(yè)模式的開始。
盧偉冰曾歷任康佳手機(jī)、天宇朗通公司高管,完整經(jīng)歷過國產(chǎn)手機(jī)10年來的起起落落。他看到,基本每四年中國手機(jī)產(chǎn)生一個高峰,沒有任何一個在高峰期的企業(yè)能夠跨越兩個高峰,很少有企業(yè)跨過三個高峰的生存,這是基本現(xiàn)象。
2002年催生中國手機(jī)行業(yè)的高潮,當(dāng)時誕生三個國產(chǎn)品牌波導(dǎo)、夏華、TCL,并在2005年進(jìn)入低谷;然后迎來第二波高峰,誕生一家公司天語,天語模式在兩年之后很快消失;第三個高峰2010年到2012年高峰,產(chǎn)生金立和OPPO公司,僅次于諾基亞和三星公司。第四個高峰將在2014年到2015年進(jìn)入新的高峰,以小米為代表的手機(jī)公司將達(dá)到峰點。
“前三個周期沒有產(chǎn)業(yè)技術(shù)的顯著改變,沒有出現(xiàn)iPhone這種顛覆性的生態(tài)系統(tǒng),所以諾基亞在全球領(lǐng)先接近十個年頭,廠家有更替,但是商業(yè)模式雷同!北R偉冰正在思考的是能夠立于未來的商業(yè)模式。“第五波手機(jī)周期的代表是O2O,誰把O2O做好那么誰贏,這個黃金期應(yīng)該是在2017、2018年,大家還有四年的時間去布這個局,誰能夠把這個局布好,誰就能夠贏!
“2015、2016年我覺得又會回到商業(yè)模式的構(gòu)建,競爭點將落在誰能夠把O2O建設(shè)得更加完善。O2O我們還只是探索,目前就是先把體驗店開起來,把官網(wǎng)做起來,然后再找出融合打通的方法,F(xiàn)在我很難去假設(shè)會不會成功,實際上金立的轉(zhuǎn)型才剛剛開始,還在路上! 盧偉冰謙虛地說。
事實上,O2O既可以是像金立這樣的傳統(tǒng)企業(yè)從線下向線上延伸(Offline to Online),也可能是小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從線上向線下延伸(Online to Offline)。而且,電商向線下的拓展,往往是財力夠雄厚就能辦到,而傳統(tǒng)企業(yè)向線上的轉(zhuǎn)型,還有諸多體制、文化的頑固難點要攻克,鹿死誰手,尚有一搏!
鏈接:金立年輕化
近來來,盧偉冰看到的最大變量之一,或許就是消費者的變化。
盧偉冰回憶,在功能機(jī)時代,不同年齡、不同階層的人用不同的手機(jī),廠家對消費群體很好細(xì)分。金立曾憑借針對40歲左右的商務(wù)人群定位大獲成功,被認(rèn)為是國產(chǎn)商務(wù)機(jī)的代表。
而到了智能機(jī)時代,傳統(tǒng)的年齡、階層細(xì)分幾乎完全被打破。爸爸和兒子可能用同一款手機(jī)——為了使用微信、微博,為了跟上時代,長輩會改變使用習(xí)慣,學(xué)習(xí)使用年輕人的手機(jī)!坝脩糇兞,有時候會感覺到突然抓不到他們了!
年輕人變成了手機(jī)的使用者、推廣者和影響者,他們成天混跡于自由的互聯(lián)網(wǎng),最終使得消費者的選擇權(quán)變得空前強大。
盧偉冰意識到,智能機(jī)時代,必須抓住這些帶動潮流的人,做出年輕人喜歡的手機(jī)。于是他推動金立把原來偏傳統(tǒng)、偏商務(wù)的品牌變成兩個,一個面對商務(wù)智能機(jī)(天鑒品牌),另外一個是年輕時尚化品牌(e-life品牌)。
顯然,打造Elife,是此次品牌重塑過程中的暴風(fēng)眼。
第一步,金立就左右開弓,簽下當(dāng)紅年輕偶像阮經(jīng)天、尹恩惠代言,并頻頻見諸各大衛(wèi)視當(dāng)紅娛樂節(jié)目,如湖南衛(wèi)視《挑戰(zhàn)麥克風(fēng)》、CCTV《非常6+1》、江蘇衛(wèi)視《非誠勿擾》、浙江衛(wèi)視《非同凡響》等。
娛樂明星代言、冠名娛樂節(jié)目、電視廣告,金立這些在功能機(jī)時代就玩兒透了的老套路,被認(rèn)為有打偏的嫌疑。畢竟,互聯(lián)網(wǎng)時代下,兩方面的變革是同步而來的:一是營銷對象的年輕化,二是營銷手段的網(wǎng)絡(luò)化。金立的重金傳播,實現(xiàn)了前者,卻忽視了后者,忘了好好地借助互聯(lián)網(wǎng)為自己建立一群忠實的粉絲。
為此,盧偉冰一度十分苦惱!癊6之前我們推了好幾款產(chǎn)品,但沒有信心推得那么高,就是因為沒有抓住消費者,這是個很大的一個問題。”
盧偉冰分析,金立的設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊做熟了40歲的人群定位,也最擅長這個,怎么做都還是那個味道。“更重要的是,我們不懂怎么跟年輕人溝通,只會做電視廣告,就是硬推,沒有互動。直到去年,金立還幾乎是100%依賴傳統(tǒng)媒體廣告。”
傳統(tǒng)媒體覆蓋中老年人群,那數(shù)字媒體肯定覆蓋年輕人。為了快速求變,在E6的推廣上,金立狠下心一步到位,全投數(shù)字媒體。
事實證明,這也行不通。由何炅領(lǐng)銜主演,金立冠名的網(wǎng)絡(luò)互動劇《快樂ELIFE》雖然傳播度廣,但沒有結(jié)合內(nèi)容,“硬植入痕跡太明顯”。
經(jīng)過種種試錯,盧偉冰得到教訓(xùn),“傳播不能按傳統(tǒng)媒體還是數(shù)字媒體分,而是應(yīng)該根據(jù)人的生活空間分。比如目標(biāo)群體的工作空間(電梯廣告等),生活空間(公交地鐵廣告等)和娛樂空間(活動冠名、植入廣告等)。對應(yīng)這個空間去找合適的媒體,做合適的內(nèi)容。”
盧偉冰期望達(dá)到的效果是“讓用戶能自然的接受你的東西,盡量不要硬推!
“很快你會看到我們E7新品的微電影,會投放樓宇電視廣告,我們想要的效果是,你要看完它才會想到要上電梯。這就比以前的傳播方法更上了一個臺階!
然而,這些都還只是停留在怎么“找到”年輕人,讓年輕人“聽見”你在說什么的層面,信息的流通依然是單向的。真正的核心應(yīng)該是,找到消費者的“興奮點”,做出他們真正渴望的手機(jī)。
金立依然任重而道遠(yuǎn)。
《銷售與市場》渠道版編輯部,jamesfan@vip.sohu.net,010-58790767。與作者一起關(guān)注營銷、關(guān)注企業(yè)成長。